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Le diagnostic transversal : de l’importance des conditions de conception des dispositifs de développement

Le projet “Centre de Service et de Compétences Territoriales” de l’Espace Belledonne
Cross-wise analysis: the importnce of the conception phase in this approach. The Centre for Services and Territorial Skills of the 'Espace Belledonne'
Carlos Mauco, Véronique Peyrache-Gadeau et Roland Raymond
p. 101-110

Résumés

Cet article se propose d’examiner l’enjeu de la transversalité de la démarche de diagnostic et les conditions d’une démarche itérative dans l’accompagnement d’un projet de territoire. La démonstration est appuyée sur l’expérience du projet de création d’un Centre de Service et de Compétences de l’Espace Belledonne.

Après avoir retracé les étapes à l’origine du diagnostic territorial qui a conduit à envisager la conception du CSCT, l’accent est mis sur la méthode itérative qui a permis de faire émerger les enjeux et les axes stratégiques du projet.

De cette expérience, un certain nombre d’enseignements peuvent être dégagés : ils posent en particulier la question d’une transférabilité de cette démarche à d’autres territoires et soulignent la nécessité d’une appropriation collective de la formulation des enjeux et d’un temps suffisant donné à la conduite de la démarche.

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Texte intégral

1Rares sont aujourd’hui les territoires de montagne et de vallée où ne sont pas à l’œuvre des projets de développement à court ou moyen termes. Le re-dimensionnement des économies locales (touristiques, agricoles, forestières…), les évolutions démographiques et sociologiques des zones rurales et urbaines (ou péri-urbaines), les lois Montagne ou de la décentralisation, la montée des intercommunalités ou plus généralement les tentatives de regroupement de ressources et de moyens, etc., ont favorisé l’émergence d’initiatives nécessitant l’élaboration de scénarios d’actions (Teisserenc, 2002). Il peut être parfois question de déployer des atouts ou des potentiels existants ou ailleurs plus simplement de maintenir un état de fait. Le plus souvent, une des clés de la réussite repose sur l’aptitude à promouvoir des synergies collectives. La capacité dynamique de ce qu’il est convenu d’appeler les “milieux innovateurs” a été mise en évidence depuis les années 1980 (Peyrache-Gadeau, 1997, 1999 ; Camagni et al., 1999 ; Crevoisier 2000). Co-substantiel de ce premier aspect, encore faut-il mettre en perspective un horizon d’entente et d’action en commun. C’est à ce niveau que se pose une des questions centrales traitées dans cet article, à savoir celle de la transversalité de la démarche de diagnostic et des projets.

2Cette question est appréhendée ici dans un double niveau de réflexion : il s’agit de pointer non seulement les tenants et aboutissants de l’accompagnement d’un projet, mais surtout l’efficience d’une méthode qui fait appel à un partenariat qui privilégie la participation et le jeu des acteurs.

3L’objet de cet article est donc double. Dans une première perspective il est tout d’abord centré sur l’analyse d’une démarche préalable à la réalisation d’un projet : la réflexion des acteurs d’un territoire des Alpes du Nord (les 19 communes du balcon de Belledonne) qui souhaitent, en appui à un diagnostic territorial, mettre en place un “Centre de Services et Compétences Territoriales” (CSCT). Sur quelles réflexions stratégiques s’est fondée l’idée de ce centre ? Quel contexte a poussé ce projet ? Quels acteurs s’y sont associés ? Quel contenu, quelle mission souhaitent-ils lui attribuer ? Nous retracerons l’histoire récente de ce projet, ce qu’ont été les modes de formulation des problèmes et des enjeux tout au long du processus qui a conduit les acteurs de l’origine de l’idée jusqu’à l’explicitation d’une démarche à conduire. Encore au stade de projet, il ne nous sera pas possible de dire ce que sera in fine ce centre. Pour autant, un certain nombre d’enseignements peuvent être retenus à ce stade de cette démarche. Certains de ces enseignements en particulier sont de nature à pouvoir servir d’autres initiatives du même type qui émergent ici ou là dans les territoires. La seconde perspective de cet article est donc à visée plus générale : nous tenterons, au terme de ce travail, de dégager les éléments et les limites d’une transférabilité de cette démarche.

Figure 1 : Les communes constitutives de l’Espace Belledonne

Figure 1 : Les communes constitutives de l’Espace Belledonne

4Dans cette double perspective, nous proposons de restituer en trois temps cette expérience : tout d’abord nous présenterons l’élaboration du diagnostic territorial qui a conduit à envisager la conception du CSCT. Nous exposerons le contexte dans lequel l’idée a peu à peu évolué. Pour cela nous nous concentrerons sur les difficultés conceptuelles et méthodologiques : les premiers énoncés de constitution d’un outil commun peinent à se transformer en une véritable volonté d’inscrire au cœur du projet de territoire la nécessité d’une action permettant de mutualiser les compétences localement présentes.

5Ensuite nous décrirons la démarche itérative qui a permis de formaliser un certain nombre d’enjeux autour du CSCT et de la structure porteuse du projet qu’est l’Espace Belledonne. Elle s’inscrit dans le cadre d’un travail participatif et d’enquêtes de terrain associant des enseignants et des étudiants d’une filière de formation MASS à l’Université de Savoie, et un consultant missionné par l’Espace Belledonne pour accompagner les acteurs dans leur réflexion diagnostic et méthodologique.

6Enfin, nous mettrons en perspective les principaux axes susceptibles d’être dégagés des résultats des enquêtes auprès des acteurs et de la démarche itérative en vue d’appuyer le projet d’élaboration concrète du CSCT. Nous en dégagerons les enseignements essentiels, notamment en indiquant comment certaines dimensions de cette démarche sont non seulement efficientes mais aussi transposables dans d’autres projets.

D’un diagnostic territorial à l’idée d’un centre utile à tous pour servir le projet de territoire… petite histoire d’une innovation incertaine

La création de l’Espace Belledonne et les débuts d’une démarche concertée pour porter l’élaboration d’un projet de territoire

  • 1  Sous forme d’association loi 1901, sont membres de l’Espace Belledonne, non seulement les 19 commu (...)

7Sous l’influence des lois de la décentralisation, des premières expériences de développement local et de la montée des intercommunalités, la plupart des communes rurales ont fait l’apprentissage au cours des années 1980-1990 de la concertation d’acteurs en vue de donner du contenu aux projets de territoire. Certaines de ces communes, notamment en zone de montagne l’ont fait relativement tôt en se regroupant à l’échelle de leur massif pour constituer des territoires de parcs naturels (par exemple dans les Alpes du Nord : en Vercors, ou encore en Chartreuse) ; d’autres l’ont fait plus tardivement et à partir d’enjeux sensiblement différents prenant en compte notamment les dynamiques urbaines et la question de leur devenir en périphérie des zones d’agglomération ; les 19 communes des Balcons de Belledonne sont de celles-là. Il s’agit de communes qui sont placées sous la double influence de deux agglomérations en forte croissance que sont Grenoble et Chambéry. Elles ont pris conscience de l’enjeu de la péri-urbanisation sur leur territoire à la fin des années 1990. Elles se sont alors regroupées au sein d’une association “Espace Belledonne” (EB) avec les principaux acteurs socio-économiques intervenant sur leur territoire (bénéficiant ainsi du statut des Comités d’Expansion1) en vue d’impulser une véritable démarche de développement sur la base de leurs ressources propres.

  • 2  Il regroupe dès l’origine une trentaine de personnes : des accompagnateurs, une anima-trice des ci (...)

8Dans cette perspective un réseau des techniciens2 s’est constitué autour de l’animateur de l’EB. Ces acteurs se sont se réunis régulièrement pendant une année. Ils ont énoncé dans un premier temps un ensemble d’objectifs : “mieux travailler ensemble”, “favoriser des projets communs”, “gagner en temps et en convivialité”, “développer les cohésions et les synergies”, “favoriser les échanges d’expériences”… et ont mis en avant la nécessité de mutualiser leurs moyens. Progressivement émerge l’idée d’un outil utile à tous pour pérenniser l’action collective sur le territoire.

Une démarche de projet de territoire pas à pas jusqu’à l’énoncé d’objectifs stratégiques

9Les premières rencontres du réseau des techniciens sont l’occasion d’exposer les actions et les projets qu’ils soutiennent et par-là d’appréhender les diverses facettes des initiatives d’acteurs oeuvrant sur le territoire (Roqueplo, 1983). Progressivement ces rencontres permettent la compréhension des enjeux portés par chacun d’eux et d’amorcer un diagnostic commun sur le territoire. Sur cette base ils identifient 5 objectifs stratégiques en Belledonne :

10- engager un travail sur l’identité du massif, en associant la population,

11- utiliser la proximité (Grenoble, Chambéry, vallée du Grésivaudan) au lieu de la subir,

12- mobiliser tout le monde, favoriser la communication,

13- vivre et travailler dans Belledonne,

14- gérer l’espace, construire le territoire.

15Il est à relever que chacun de ces objectifs mêle des enjeux sectoriels de différentes natures portés par les techniciens (agricoles, touristiques, en gestion des ressources…). La vision est réellement transversale aux domaines d’action des uns et des autres. A cette étape, l’apprentissage se fait, au sein du groupe des techniciens, d’un travail collectif sur les enjeux du territoire. Leur formulation des pistes d’action possibles est proposée sans souci d’avoir d’emblée à opérer des choix, à définir des priorités, à favoriser tel ou tel secteur thématique ou géographique. Nous sommes ici dans le cadre d’une dynamique de réflexion partagée permettant de considérer ensemble des éléments divers mais intriqués. Les techniciens jusque là ont “joué le jeu” de la réflexion partagée. Du coup ils ont appris à se connaître, à s’écouter, à formuler ensemble les projections. Au cours de ce processus d’apprentissage une large place a été faite à leur capacité à se projeter. Cette première démarche a été fructueuse. Ils sont en effet parvenus à co-élaborer une même représentation du contexte territorial qui préside à leurs actions et projets. Les objectifs, bien qu’ils apparaissent a posteriori comme un énoncé “sans surprise”, cohérents avec le cadre péri-urbain, n’étaient pourtant pas totalement prévisibles. La manière même dont ils ont été retenus n’a pas été le résultat d’une démarche “programmée” mais est le fruit d’un processus itératif : de l’énoncé des idées “en vrac”, à celui de la thématique permettant de les regrouper, puis à celui de la désignation des objectifs transversaux, des tris se sont opérés, des idées ont été abandonnées. D’autres ont surgi. La formulation des enjeux et des projets s’est affinée par l’alchimie de l’échange et du débat.

16En écho à ces objectifs stratégiques des pistes pour des projets transversaux sont envisagées. Elles sont de deux types. Les unes concernent une démarche susceptible de rassembler les acteurs autour d’une volonté commune à l’échelle du territoire. L’idée est évoquée d’engager une réflexion pour une charte de territoire pouvant être déclinée notamment sous la forme de charte d’accueil, de charte paysagère, etc. Les autres touchent à la création d’une organisation, d’un centre, d’un outil dont personne ne sait encore trop s’il doit être ou non formalisé dans une structure, ou encore s’il doit être soutenu par un réseau d’acteurs plus ou moins organisé.

L’idée d’un outil pour servir le développement territorial : de l’intention de pérenniser une démarche collective à l’expression difficile d’une volonté partagée de créer un outil mutualisant les moyens

  • 3  L’objectif principal de ce programme européen est celui d’aider les communes rurales à entamer ou (...)

17Dans un premier temps, les techniciens ont formulé des pistes pour des objectifs stratégiques, ensuite les élus et les acteurs de l’EB valident leur démarche autour d’une priorité : la “valorisation des ressources locales au service de la construction d’une identité pour le balcon du massif de Belledonne”. Dès lors, les acteurs de l’EB envisagent la possibilité d’inscrire leur réflexion collective dans le cadre des projets subventionnés par le programme d’initiative communautaire “Leader +” visant le “soutien des stratégies territoriales de développement rural, intégrées, de caractère pilote”3.

18Cette perspective de valorisation des ressources est elle-même déclinée en 4 axes thématiques et en un dernier plus transversal qui nous intéresse ici tout particulièrement :

19Les quatre axes thématiques sont :

20- “l’eau : un bien commun, une ressource-énergie générique, une ressource spécifique pour l’économie thermale et touristique

21- la forêt : une ressource à reconquérir pour les sylviculteurs, une nature à gérer pour les agriculteurs et pour la sauvegarde d’un paysage pour tous

22- une identité à construire à partir de nos ressources patrimoniales, valorisant les savoir-faire des générations précédentes et actuelles

  • 4  Idem.

23- un potentiel agro-touristique à découvrir et à faire partager”4.

  • 5  L’élargissement des membres de l’E.B. à ces acteurs est une condition pour acquérir la dimension d (...)

24Pour chacun de ces axes, des groupes de travail (“commissions thématiques”) sont constitués. Ils doivent faire des propositions d’actions susceptibles d’être insérées dans le dossier de candidature “Leader +”. Rapidement ces commissions thématiques s’étoffent de nouveaux acteurs porteurs de projets, provenant en particulier du secteur privé5. Pour les commissions, ces renouvellements sont sources d’une plus grande diversité de projets et d’un enrichissement des réflexions jusque là essentiellement amenées par les élus et les techniciens.

25Un axe transversal :

  • 6  Idem.

26“La création d’une Cellule de mobilisation des ressources humaines et techniques” (qui) doit être le véritable projet innovant pour structurer le territoire sur le fond. Ce projet vise à doter les acteurs locaux d’un outil d’orientation et d’évaluation stratégique et d’un centre de ressources en appui au développement durable et à la valorisation d’un environnement de ressources naturelles et culturelles.”6

27Du fait de l’existence même de cet axe transversal, la préparation de la candidature “Leader +” est alors l’occasion pour les élus de dire leur volonté d’apprendre à travailler ensemble à l’échelle du territoire, de donner davantage de contenu à l’identité de l’EB. Dans ce cadre ils identifient l’axe transversal comme un outil au service de la stratégie du territoire, un outil innovant pour structurer le territoire sur le fond, un “outil pilote”. A une “stratégie minimale » où la valorisation des ressources aurait été la finalité, les élus préfèrent une “stratégie plus volontariste” où la gestion concertée des ressources est un moyen pour fédérer les acteurs et pour construire ensemble. Dès lors, ce qui sera appelé d’abord communément le “Centre de Ressource” (CR) puis le “Centre de Services et de Compétences Territoriales” (CSCT) acquière une légitimité de véritable projet transversal en appui non seulement aux autres axes mais aussi à la fédération des acteurs eux-mêmes. Une commission ad hoc se met en place pour travailler à lui donner un contenu et un consultant est sollicité pour accompagner les réflexions.

28L’EB, après un processus de consultation et de concertation des acteurs qui a duré presque deux ans, obtient en juillet 2002 l’approbation de son dossier à la candidature “Leader+”. Dès lors, le CSCT est appelé à devenir le support et le lien des différents projets issus des quatre premiers axes thématiques ci-avant présentés, tout en jouant un rôle actif d’aide à la décision. Il est en effet présenté comme un outil de gestion et de structuration du projet de territoire. Toutefois, sa conception et sa mise en place ne semblent pas faciles à concrétiser. Des enjeux multiples se présentent notamment du fait de la complexité de la structuration de l’EB et du manque de lisibilité de ce futur Centre par rapport au programme “Leader +”. Certes, les travaux de la commission chargée de réfléchir sur la conception du CSCT partent d’une bonne connaissance de la démarche et des orientations retenues. Mais malgré la participation relativement forte des personnes travaillant ou inscrites dans la commission, l’importance stratégique du centre est difficilement appréhendée par l’ensemble des acteurs de l’association. Par ailleurs, dans la perspective de constitution d’un outil de capitalisation et d’une mutualisation des données, le contenu du sujet devient relativement complexe. Une étape préalable de réflexion et de validation politique et technique est nécessaire. C’est dans ce sens qu’une mission d’accompagnement est formulée, car il devient indispensable de connaître les risques et les atouts des outils d’aide à la décision pour les multiples partenaires.

La méthode d’accompagnement des acteurs dans un processus partenarial itératif

De l’étude préalable à la définition d’une méthodologie de projet opératoire

29L’étude préalable de faisabilité et de définition du CSCT cherche à connaître les visions et positionnements de tous les acteurs de l’Espace Belledonne vis-à-vis du projet. Pour ce faire, sous une optique itérative entre intervenants et acteurs du massif, un dispositif d’enquêtes est conçu de manière à intégrer les différents niveaux d’interlocuteurs.

30Toutes les réflexions effectuées jusqu’au moment de l’obtention des aides du programme “Leader +”, conduisent à visualiser à terme la constitution d’un centre de ressources comme l’un des outils d’aide à la décision de l’Espace Belledonne. Le groupe spécifique de travail, constitué par des élus et des techniciens, présente cette idée de projet à l’Assemblée générale de fin 2002 comme l’un des axes thématique du programme “Leader +”. Par la suite, c’est le Conseil d’Administration qui assume le rôle de pilote de la mission de l’étude de faisabilité de ce centre de ressources.

31La conduite de la mission amène à déployer trois types d’enquêtes. Une enquête sur la vision et l’organisation que les acteurs proposent du centre, s’adresse essentiellement aux membres décideurs (élus, présidents d’associations) de l’Espace Belledonne. Une autre enquête porte sur le positionnement du “réseau de techniciens” par rapport au centre. Elle doit considérer les formes d’usage et de partage de l’information, de même que les attentes de ces acteurs par rapport au centre et à l’Espace Belledonne, mais aussi les systèmes d’information à l’œuvre. Concernant ce dernier aspect il s’agit d’apprécier les types de données utilisées ou produites, la nature des échanges entre les acteurs et ce dans le cadre d’une utilisation ou non d’outils bureautiques (informatique, logiciels, scanners, imprimantes, fax, etc.). Le troisième dispositif d’enquête vise enfin à déceler les supports spécifiques requis par les groupes de travail thématiques et les possibilités d’établissement de liens de travail transversaux.

32L’optique itérative qui a été adoptée comme méthode d’approche consiste à procéder par étapes et à échanger avec les porteurs du projet au fur et à mesure que l’étude progresse. Dans un premier temps, l’échange s’effectue au travers des entretiens individuels auprès du réseau de techniciens et des membres décideurs (élus et non élus). Ensuite, sont réalisées soit des restitutions intermédiaires auprès des organes de l’association, soit des rencontres et des séances de travail avec des interlocuteurs privilégiés (élus et techniciens). Les objectifs des échanges sont, d’une part, d’obtenir la réaction des personnes rencontrées vis-à-vis de leurs propres réponses et des analyses qui en découlent, et d’autre part, de générer une discussion et de faire valider les étapes suivantes de la mission. Enfin, avant la présentation finale de la mission, un dernier échange avec les acteurs est prévu pour les faire débattre autour des scénarios possibles pour le CSCT.

33Dans le cadre de cette démarche itérative, le dispositif d’entretiens est conduit par une équipe constituée par le responsable de mission (le consultant) et des enseignants et des étudiants de la filière MASS de l’université de Savoie. Le dispositif d’enquêtes est d’abord élaboré à partir des échanges entre le consultant et l’équipe universitaire. Les premiers éléments de contenus sont ensuite présentés au comité de pilotage de l’Espace Belledonne pour discussion et validation. La version finale des grilles de questionnaires sort enfin en tenant compte les observations du comité de pilotage.

L’aboutissement d’une démarche opératoire pour le projet CSCT

34A l’automne 2002 et sous l’impulsion de tout un ensemble d’acteurs, une première phase de cette démarche itérative est engagée. Elle recueille des réactions en même temps qu’elle en provoque d’autres plus affinées. Elle favorise un processus collectif de mise en exergue des éléments existants ou à constituer (Mondada, 2001). Elle saisit des formes de prises de conscience d’acquis ou d’aporie (de données, de maîtrise, d’information, etc.). Elle considère les discussions d’acteurs relatives à la difficulté même d’y voir clair, d’être au fait de tout ce qui de près ou de loin doit être évoqué et pris en compte. Sur ce point indiquons qu’en effet certaines pratiques ou données en apparence futiles peuvent s’avérer déterminantes. Qu’inversement, certaines logiques structurellement fortes dans un secteur très précis peuvent se révéler peu signifiantes à une autre échelle (Knafou, 1997). Pointons d’abord ce qui relève des questionnements de départ des acteurs de terrain. La procédure de travail convoquait un ensemble de questions dont les réponses n’existaient pas forcément a priori dans l’esprit de nos interlocuteurs ou ne pouvaient être immédiates. Certaines nécessitaient un travail de distanciation vis-à-vis des savoirs, des savoir-faire implicites, ou encore de la pratique de la part des techniciens ou assimilés. D’autres posaient des problèmes d’intercompréhension et de formalisation d’un niveau de réponse intelligible et significatif pour toutes les parties en présence. Concrètement, un laborieux travail d’échanges, d’écoutes mutuelles, de reformulations conjointes a été pour tous nécessaire et sommes toutes fructueux.

35Ainsi, bien qu’informés du projet CSCT, nos interlocuteurs ne s’attendaient pas forcément aux questions qui leur étaient posées et lorsqu’elles l’ont été, encore a t’il fallu qu’elles soient adaptées. C’est par exemple le cas de celles concernant les attentes et les besoins de données de natures différentes de celles dont ils disposaient déjà. Encore fallait-il s’entendre sur la notion de “donnée” (différentes selon les cas de celles “d’information” ou de “ressource”). C’est aussi le cas des questions ayant trait aux outils de traitement dont nos interlocuteurs pouvaient avoir besoin. Elles en convoquent immédiatement d’autres, non des moindres, concernant les connaissances en informatique, celles des produits, etc. Là encore des difficultés de réponse pointaient puisque qu’au premier abord seules les expériences particulières d’un logiciel précis ont pu se faire entendre. Certaines de leurs réponses faisaient sens par rapport à leurs implications dans le territoire “Espace Belledonne” ou vis-à-vis de la procédure “Leader +”. Mais ils avaient parfois du mal à les reformuler dans le cadre d’une réflexion liée au CSCT qui convoque fortement une question de transversalité. Des questions se posaient pour nos interlocuteurs. Entre autres, comment imaginer d’autres horizons et pratiques collaboratives que ceux existants aujourd’hui ? Par exemple, comment passer d’une logique d’échange à celle d’un réel partenariat ? Comment développer un travail de collaboration étendu dans un contexte où jouent fortement les logiques de réseaux habituelles, les liens interpersonnels et l’entre soi entretenus entre certains professionnels ? Comment faire avec les obligations et consignes de services qui peu ou prou peuvent-elles aussi freiner une dynamique transversale ? Tout était donc à discuter et à travailler.

36La procédure itérative relève donc d’un exercice délicat et complexe. Du coté de l’analyste, elle oblige à la prudence vis-à-vis de toutes postures trop positivistes ou de points de vue trop dogmatiques fondés sur des certitudes (Raymond, 1993). Inversement, elle appelle à une sorte de rigueur modeste, une volonté de dialogue et d’écoute de même qu’à une forte implication dans la problématique même du projet. Du coté des acteurs de terrain, elle exige une sorte d’objectivation, voire d’auto-analyse des façons de penser et de faire actuelles et possibles dans la perspective de mise en œuvre du Centre.

37Une large place est donc faite aux questions, aux réactions, aux éléments de positionnement, aux problèmes d‘intercompréhension (Habermas, 1987) que peuvent susciter la procédure d’enquête ou le projet lui-même. Ce point de méthode d’intervention est tout à fait essentiel. En effet, compte tenu du changement d’horizon de référence que représente pour beaucoup le projet CSCT, il n’est pas forcément aisé pour quiconque d’arriver à projeter ses pratiques actuelles dans une autre dimension plus collective et plus transversale. Il y a là une réelle difficulté. Parfois l’expérience professionnelle des uns et des autres les dessert. Leurs conceptions et pratiques sont en effet devenues implicitement naturelles, au point qu’elles puissent être envisagées comme des sortes de prolongement de soi. De même et parce qu’immergés dans un service, une institution, voire dans un secteur particulier, les pratiques des uns et des autres ne trouvent pas immédiatement de traductions adéquates vis-à-vis du projet CSCT. Dès lors il ne peut être question de privilégier une méthodologie qui ne favorise pas les échanges, les allers-retours, les essais-erreurs des points de vue (Bernoux, 2002). Lors d’un entretien, il faut que soient possibles des re-formulations, des repositionnements, aussi longtemps qu’il est nécessaire. Certes la conséquence directe peut être un coût en temps, mais en confortant ainsi leur implication, il permet de concevoir de solides fondations sur lesquelles pourra s’appuyer le futur outil.

38Formulée d’une autre manière, la volonté affichée de co-construire un univers de sens autour du projet et de favoriser l’émergence d’une réelle démarche associant l’ensemble des acteurs parties prenantes s’est avérée certes longue mais nécessaire pour consolider la phase de diagnostic préalable.

Une démarche innovante potentiellement reproductible

De l’expression des attentes vis-à-vis du centre à la mise en perspective des conditions de sa réussite

39Quoi qu’il en soit des difficultés inhérentes à la démarche itérative, cette dernière s’avère productive. Elle permet de poser de façon pragmatique et concrète un certain nombre d’éléments de sens et de faisabilité qui sont le fruit non pas seulement d’un projet mais d’une co-élaboration de sa possible traduction. Pour s’en convaincre, indiquons que des attentes ont été peu à peu formalisées par les acteurs, de même que les conditions de réussite dont il faudra à terme tenir compte. Elles confirment non seulement la bonne réception du projet mais aussi les limites d’autres initiatives, au point d’exprimer de véritables besoins.

40Fruits de ce premier niveau d’intercompréhension, les attentes peuvent être classées en plusieurs catégories significatives d’enjeux basiques de natures aussi bien symboliques que pragmatiques :

41- la constitution d’une identité territoriale (jusque-là considérée comme déficiente), perçue à la fois comme une condition de reconnaissance de tout un ensemble d’initiatives et de démarches, mais aussi comme le moteur d’une véritable dynamique locale que la procédure “Leader +” ne peut à elle seule garantir. Ce premier enjeu prend donc une dimension particulière dès lors qu’il est associé au projet CSCT. Envisagé comme la vitrine d’une dynamique et de compétences localement développées, il est pensé comme un lieu pouvant être emblématique de cette identité ;

42- l’émergence d’une véritable dynamique locale de développement fondée sur la mise en commun de ressources et de moyens à disposition de tous, bien au-delà des projets sectoriels. A ce niveau il a souvent été question de constitution d’un “réseau de travail commun”, d’un “espace de compétences transversales” d’un “projet d’envergure” à l’image de ce qui pourrait émaner d’une collaboration entre toutes les forces en présence ;

43- la constitution d’un pôle de ressources, de compétences et de conseils permettant de développer et d’offrir une connaissance approfondie du massif de Belledonne via la présence et la mise à disposition pour le plus grand nombre d’acteurs et de services de bases de données, d’évaluations, de cartes, de guides pratiques, d’informations, etc ;

44- la mise en place d’un véritable dispositif d’ingénierie de traitement et de production de données permettant aux structures d’étoffer leurs activités sans multiplier les coûts d’équipement et de fonctionnement ;

45- la valorisation et reconnaissance des acteurs indépendants et de leurs prestations, (entre autres les accompagnateurs et les guides de randonnées) qui associent au projet CSCT la perspective d’une meilleure valorisation de leurs activités et, par là, un accroissement attendu de leurs clientèles et de leurs marchés.

46Bien qu’à géométrie variable, ces éléments de diagnostic partagé quant aux attentes sont non seulement conformes aux objectifs stratégiques indexés au projet de territoire de Belledonne, mais ils confirment l’intérêt des acteurs pour le projet CSCT. Ils traduisent le plus souvent un espoir de valorisation, une condition de plus-value des énergies déployées, des compétences et des pratiques à l’œuvre.

47Plus intéressant encore est le fait que l’expression de ces mêmes attentes, plutôt générales et plutôt consensuelles, traduit une réelle appropriation du projet qui n’était par forcément imaginée, voire envisagée comme telle avant ce travail itératif de réflexion. Dans ces conditions nous pouvons indiquer qu’au delà de la formalisation des attentes c’est une nouvelle dimension du projet qui se tisse. Ainsi, au fur et à la mesure de l’approfondissement des échanges, les questions concernant les caractéristiques du CSCT ont émergé. A ce niveau, force est de constater que les propositions ont été dans un premier temps divergentes. Des disparités de points de vue sont identifiables. D’un premier abord, nous pouvons considérer qu’elles portent sur des points précis souvent liés à l’état des perceptions et des représentations que les acteurs peuvent développer en fonction de leurs lieux et places sur un territoire, dans une structure, vis-à-vis de leurs implications dans des projets thématiques ou plus globaux. Plus profondément, elles relèvent d’une auto-évaluation des implications, des points de vue et des scénarios envisagés par les acteurs eux-mêmes. L’énonciation de toutes ces questions n’est donc pas à minorer.

48Pour dégager les enjeux et le positionnement futur du CSCT, il a fallu d’abord traiter et analyser l’ensemble des réponses des acteurs interviewés. Une modélisation des réponses a été réalisée, puis une synthèse a été produite. En s’appuyant sur ce travail d’analyse et de synthèse, une rencontre de type présentation-atelier a été organisée avec le groupe des techniciens et des décideurs. Le résultat de cette rencontre a permis enfin de définir les objectifs, les fonctions et les axes thématiques du CSCT.

49En conclusion de toutes ces phases intermédiaires de recueils et d’échanges de points de vue, d’intercompréhension entre toutes les parties, il apparaît de façon certaine que d’importants enjeux et attentes identitaires, territoriaux, structurels, collectifs ou individuels ont été formulés. Il faut les resituer dans la démarche de co-réflexion et de co-définition de ce que peut ou devrait recouvrir le projet. Ils ne témoignent pas de l’existence de résistances ou de rejets vis-à-vis du projet en formation, mais bien de la forte implication des acteurs dans cette nécessaire phase que l’on peut qualifier de concertation. Elle s’est pour eux avérée incontournable, dès lors qu’elle leur a permis non seulement de prendre conscience des enjeux, des questions, des aspects pratiques à l’œuvre, mais surtout de se les approprier, d’en débattre et d’envisager différents scénarios possibles.

Le CSCT un outil pour penser la transversalité et la dynamique de co-construction des projets de développement territoriaux

50Méconnaissance ou forte attente autour du centre de ressources, identité et image de territoire à valoriser, structure à faire évoluer, lignes fédératrices à définir et à valider, la grande diversité de problématiques rendent complexe la mise en place d’un outil transversal, au point qu’il devient lui-même un enjeu. La transversalité peut être décrite comme étant de nature à la fois symbolique, organisationnelle, technique et thématique.

51La transversalité symbolique s’appuie sur la question de l’identité territoriale. Il s’agit de se reconnaître autour d’une dynamique commune de construction du territoire. Potentiellement, le CSCT peut être un outil qui rassemble, intègre et traite les données permettant de consolider cette dynamique. Mais sous couvert de cette même identité territoriale il faut aussi pouvoir rassembler les partenaires sur des enjeux, une représentation commune du devenir du territoire. Les diagnostics, élaborés sur des bases de consultation et de participation des acteurs directement concernés, permettent de faire ressortir ce qui unifie (les problèmes partagés, les actions possibles en partenariat).

52La transversalité organisationnelle part d’une prise en considération de la structure même de l’Espace Belledonne. On repère-là trois niveaux. Le premier tourne autour du caractère partenarial de l’Espace Belledonne : le CSCT devra être au “service” à la fois des collectivités et des autres acteurs membres de la sphère socio-économique. Le deuxième niveau concerne le réseau des techniciens, utilisateurs et fournisseurs du centre. Réseau dont le mode de fonctionnement doit évoluer et être consolidé jusqu’à permettre l’articulation de leurs compétences au service du projet de territoire. Même si les techniciens procèdent de structures différentes, la complémentarité de leurs domaines d’intervention peut en effet favoriser le développement d’actions collectives porteuses de connaissances capitalisables au travers du CSCT. Enfin, à un troisième niveau, l’Espace Belledonne est porteur de transversalité à l’échelle de la construction territoriale. Cette structure associative et son outil CSCT peuvent contribuer à améliorer les interdépendances entre les communes, les intercommunalités et à l’échelle du Pays du Grésivaudan ; l’évolution même du statut associatif de l’Espace Belledonne est discutée.

53La transversalité technique découle du caractère intégrateur des outils à mettre en place, du traitement des données communes à tous les acteurs et des ressources humaines qui graviteront dans le centre. De ce point de vue, le CSCT devrait comprendre à terme des outils informatiques tels que les bases de données partagées, le système d’information géographique et le site Internet, voir le portail pour Belledonne. Concernant le traitement des données, il est censé intégrer et concentrer des informations utiles et communes aux acteurs, soit en fonction des échelles territoriales (le massif, la commune…), soit en fonction des thématiques (la forêt, l’agriculture, la ressource eau, le tourisme, le patrimoine…) Enfin, en matière de ressources humaines les intervenants et participants du CSCT mettraient en oeuvre des études, réflexions, expertises ou accompagnements sur les différents enjeux du territoire.

54Enfin, quant à la transversalité thématique, elle se déploie sur l’ensemble du balcon de Belledonne et en fonction des thématiques choisies dans le cadre du programme “Leader +”. Elle concerne en prime abord les problèmes d’aménagement et de gestion de l’espace. Belledonne se trouve confronté à des problèmes qui exigent des politiques et des actions semblables partout dans le massif : forte pression foncière, risques de dégradation de la qualité de l’environnement, vulnérabilité des ressources, problèmes de gestion de l’espace… Les enjeux interpellent et demandent la participation de tous les acteurs sur diverses problématiques : la lutte contre la friche et le soutien à l’agriculture, l’articulation de la dynamique touristique des stations thermales et de sports d’hiver avec l’accueil touristique de cette moyenne montagne, l’amélioration de la gestion du potentiel forestier, la valorisation du patrimoine… Ce sont autant d’objets de réflexion qui ont été abordés par les commissions thématiques et qui méritent d’être approfondis et croisés. Le CSCT devrait offrir l’occasion de décloisonner les commissions pour les faire travailler ensemble.

55Les différents types de transversalité décrits précédemment montrent bien que les enjeux pour le CSCT sont complexes multiples et souvent liés entre eux. De plus en plus intéressés par la dynamique de Belledonne, les acteurs manifestent en même temps de plus en plus d’attentes. Au cours des rencontres les interlocuteurs parlent “d’éviter les usines à gaz”, “d’avancer par étapes” et de “s’adapter aux limitations et aux spécificités de la dynamique”.

Conclusion : Les enseignements de la démarche et son caractère reproductible ?

56Au terme de cet article il convient de souligner ce qu’ont été les apports d’une telle démarche et de s’interroger sur son caractère transférable à d’autres territoires. La question est d’actualité, si rares sont encore les territoires qui ont engagé des démarches du même type ; il est fort probable que celles-ci tendent à se développer dans les prochaines années avec la montée des enjeux liés à la maîtrise de l’information territorialisée. L’expérience de Belledonne n’est certes pas reproductible en l’état. En revanche, la méthode peut s’adapter à des espaces où une dynamique d’acteurs agissant se trouve confrontée à des enjeux similaires (Mériaux, 2005) : comment, dans une phase de diagnostic, dans le cadre de conduite de projets territoriaux, mettre en œuvre une démarche collective en vue de mutualiser des moyens pour atteindre des objectifs communs ? Comment partager des ressources, de l’information, réaliser des études sur un territoire où de multiples structures agissent séparément et voudraient le faire de manière collective ? Comment obtenir que les acteurs participent et s’approprient des démarches qui ne concernent pas seulement leur structure mais surtout le territoire sur lequel ils travaillent ?

Une expérimentation difficile à transposer telle quelle mais qui révèle des pistes méthodologiques pour accompagner la conduite de projets

57La définition d’une base commune, d’une grammaire collective et bien sur des perspectives ayant un caractère transversal ont été au cœur de notre analyse (Quéré, 1987). Elles sont aujourd’hui essentielles, non seulement pour obtenir et concentrer les moyens au sein d’un territoire mais aussi pour espérer développer un projet qui soit in fine fédérateur. Cette problématique de la transversalité est très importante, comme l’illustrent par ailleurs de nombreuses dynamiques touchant à des domaines forts différents tels la ville, l’école, le logement ou encore le social (Ballain, Glasman, Raymond, 2005). Dans la plupart des projets, elle doit être immédiatement considérée, en amont de toutes initiatives concrètes de faisabilité, et ce point est important car il sous-tend toute la démarche présentée ci-avant.

58Partant de là, une démarche itérative telle que nous l’avons présentée se révèle fructueuse et le sera dans bien des situations de projet, notamment liées à la question territoriale (Douillet, 2005). Elle permet d’intégrer au fur et mesure et dans une même logique d’analyse l’ensemble des éléments qui se font écho et font système (dimension systémique de la démarche). En effet, les termes initiaux du projet suscitent la prise en compte de nouveaux éléments qui peu à peu résonnent, étayent ou complexifient les premières données de base, au point de les reformater sans pour autant les modifier complètement. C’est ce qui se passe lorsqu’une consultation de terrain privilégiant une co-réflexion entre différents partenaires met en perspective des déclinaisons concrètes de tel ou tel aspect du projet. Répétée, cette opération va permettre de compiler et de mettre en tension une diversité de données. C’est ainsi que le projet s’étoffe chemin faisant de tout ce qu’il génère et suscite, avant même d’avoir encore abouti. Comme nous avons pu le démontrer, il devient, sans forcer le trait, lui-même opératoire de la réalité qu’il engendre (Landrieu, 2001). La méthode que nous avons utilisée y est pour beaucoup. Cette dernière s’est peu à peu révélée grâce à des dispositifs d’enquêtes qui s’adaptent aux types d’interlocuteurs : élus, non élus, techniciens, groupes de travail thématique, partenaires. Ils nous ont permis de solliciter les acteurs, non seulement pour les questionner mais aussi pour échanger avec eux autour des enjeux de territoire. Nous leur avons restitué le contenu des réflexions pour produire des réactions et échanger encore. En validant ou non les contenus de ces échanges, en les reformulant ils ont pu ainsi devenir de véritables acteurs, s’appropriant petit à petit un projet devenu le leur à force de réflexions, de commentaires et d’énoncés de perspectives.

59Par ailleurs, si ce partenariat s’est avéré fructueux, la démarche s’est écoulée sur plusieurs mois. Des réserves pourraient donc être émises concernant la “lourdeur” (en temps et en coût correspondant), au point de considérer l’expérience intéressante mais peu reproductible. Toutefois, penser cela équivaudrait à minorer deux niveaux d’articulation entre temps et partenariat (Raymond, 2005). Premièrement, il faut considérer la plus-value que représente un partenariat temporellement maîtrisé sur le moyen terme. Du fait de la confrontation permanente entre des compétences différentes, il permet d’atteindre un bon niveau d’analyse. Quel chargé de projet ou quel chercheur n’a pas été confronté à cette difficulté qui consiste à analyser les choses en même temps qu’il les recueille. Chacun peut le faire, ou du moins doit prétendre pouvoir le faire. Mais parfois faute d’échange et pris par le temps, des réductions peuvent s’opérer. Elles peuvent s’avérer fatales à terme. L’appui d’un tiers permet de tenir ensemble les deux facettes du travail ce qui représente une véritable plus-value dans la gestion du temps. Beaucoup d’élus et de partenaires l’ont compris, après avoir essuyé de cuisantes déconvenues liées à un travail d’analyse effectué par une seule et même personne dans un délai de quelques semaines. L’expérience leur a montré qu’il faut quoi qu’il en soit donner le temps minimum nécessaire et surtout l’optimaliser. Deuxièmement, une réelle dynamique de concertation ne peut être efficace que si elle considère, tout en les gérant au mieux, les différentes temporalités de réaction des acteurs de terrain eux-mêmes. En effet nous avons montré comment les différents interlocuteurs du projet avaient besoin d’un réel temps d’assimilation des dimensions et des questions relatives au projet. C’est la condition temporelle d’une réelle appropriation d’un projet par des acteurs devenant eux-mêmes partenaires de l’analyse. Il peut bien sûr en être autrement. On peut ne pas leur laisser ce temps, se satisfaire de réponses convenues, d’interprétations partielles. Mais là encore il y a terme un coût adjacent. Si les choses ne sont pas dès le départ bien élaborées, il faut ensuite faire avec des sentiments d’incompréhension de la part des partenaires, voire faire face à des résistances ou essuyer des critiques. Autant de problèmes qui le plus souvent freinent toute mise en œuvre des actions. Et là encore, combien de responsables ont dû faire face à ces pertes de temps, voire se sont trouvés dans l’impossibilité de mener à bien leurs initiatives, fautes de combattants motivés. En un mot, et comme dans la plupart des situations ou plus que le simple développement d’un projet c’est une performance de la démarche et de ses finalités qui est visée, un partenariat à moyen terme temporellement bien maîtrisé à des avantages manifestes…   

Une démarche partenariale faite d’apports mutuels dans une phase de conceptualisation du projet

60L’un des apports nous semble t-il fondamental de cette démarche est sans aucun doute d’avoir aidé à l’avancée d’un projet pour le moins mal assuré dans sa phase de formulation. La participation volontaire des acteurs dans le travail collectif et dans la phase d’enquêtes a permis à toutes les parties de prendre la mesure des niveaux de définitions, de formes, d’échelles inhérents à une spécification des dimensions possibles et concrètes du projet. Une sorte de “grammaire collective du projet” (comment il convient collectivement d’en parler, de le définir, ou ce qui peut valoir pour le plus grand nombre, etc.) a pris forme. (Raymond, Giuliani, 2002). L’existence d’une telle grammaire est importante. Elle représente déjà un exercice de mise en commun réussi entre les acteurs. Au-delà elle traduit bien l’esprit de la démarche entreprise ici : l’accompagnement en quelque sorte “chemin faisant” d’un projet. Une démarche donc qui se voulait nécessairement participative et supposait une relation quelque peu différente de celle habituellement déployée dans les situations d’expertise ou de conseil. A plusieurs reprises nous avons relevé le travail de co-construction et d’itérations successives qui a jalonné l’avancée de l’étude. Il reste cependant qu’un nombre relativement restreint d’acteurs (élus, techniciens, consultant, universitaires) ont été impliqués dans cette démarche et que celle-ci devra nécessairement, pour aller plus loin, associer d’autres partenaires encore.

61Au sein d’une telle démarche il est alors extrêmement difficile de dissocier ce qu’ont été les apports et les enseignements retirés par les uns et par les autres. Ils ont participé ensemble de la création d’une même valeur ajoutée à un projet naissant. L’originalité de la démarche pour tous les acteurs tient essentiellement dans la participation qu’ils ont pu y prendre quel que soit leur niveau d’intervention : l’approfondissement de questions et la re-formulation des problèmes au sein d’une démarche méthodologique pour les uns ; l’expression libre et critique pour les autres. Le mode participatif a été construit par “tâtonnements successifs”. Si l’on souhaite faire avancer les idées, les projets dans ce territoire, ce ne sera possible que par un prolongement du processus itératif où les priorités d’actions, la constitution de bases de données et les réflexions stratégiques se nourrissent mutuellement pour aboutir à consolider une véritable démarche de développement local. Mais au final bien sur la validation revient aux acteurs du territoire, et en particulier aux élus dont dépendra la décision d’en poursuivre “l’expérimentation appliquée”.

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Bibliographie

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Notes

1  Sous forme d’association loi 1901, sont membres de l’Espace Belledonne, non seulement les 19 communes du territoire, mais aussi des structures représentant les acteurs socio-économiques tels que l’Association de développement de l’agriculture de Belledonne, la Chambre d’agriculture, la Chambre de commerce et de l’industrie, la Chambre des métiers, la Fédération des alpages, les groupements des sylviculteurs, les Offices du tourisme, etc.

2  Il regroupe dès l’origine une trentaine de personnes : des accompagnateurs, une anima-trice des circuits découverte, des techniciens forestiers, des responsables d’Office du tourisme, une animatrice du patrimoine, une conseillère en foncier rural, un directeur de la fédération des alpages, des agents de développement au service des intercommunalités ou de l’association chargée du développement de l’agriculture, etc.

3  L’objectif principal de ce programme européen est celui d’aider les communes rurales à entamer ou à continuer une démarche de développement local visant la dynamisation du territoire.

4  Idem.

5  L’élargissement des membres de l’E.B. à ces acteurs est une condition pour acquérir la dimension d’un Groupe d’action local au sens de la procédure Leader +. Celle-ci suppose en effet que les GAL soient constitués à 50 % de membres du secteur privé.

6  Idem.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Les communes constitutives de l’Espace Belledonne
URL http://geocarrefour.revues.org/docannexe/image/1001/img-1.png
Fichier image/png, 99k
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Pour citer cet article

Référence papier

Carlos Mauco, Véronique Peyrache-Gadeau et Roland Raymond, « Le diagnostic transversal : de l’importance des conditions de conception des dispositifs de développement », Géocarrefour, vol. 80/2 | 2005, 101-110.

Référence électronique

Carlos Mauco, Véronique Peyrache-Gadeau et Roland Raymond, « Le diagnostic transversal : de l’importance des conditions de conception des dispositifs de développement », Géocarrefour [En ligne], vol. 80/2 | 2005, mis en ligne le 01 décembre 2008, consulté le 21 octobre 2017. URL : http://geocarrefour.revues.org/1001 ; DOI : 10.4000/geocarrefour.1001

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Auteurs

Carlos Mauco

Consultant en Aménagement, Stratégie et SIG.
173, Avenue de l’Epine
73 230 Saint Alban Leysse
E.mail : cmauco@libertysurf.fr

Véronique Peyrache-Gadeau

EDYTEM – CISM
Université de Savoie, Campus Scientifique
73 376 Le Bourget du Lac Cedex,
E.mail : veronique.peyrache-gadeau@univ-savoie.fr

Roland Raymond

LLS, Université de Savoie, Campus de Jacob-Bellecombette
73000 Chambéry
UMR Pacte, St Martin D’Hères
roland.raymond@univ-savoie.fr

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Droits d’auteur

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